Spotlight: los equipos de investigación periodística como modelo de innovación y liderazgo

Source: The Conversation – (in Spanish) – By María José Miranda Martel, Profesora Contratada Doctora. Directora de Transferencia de Conocimiento y Relaciones con Empresas, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

En 1970, el periódico The Boston Globe creó Spotlight, una unidad dedicada a la investigación a largo plazo, durante meses o años, de problemas complejos (racismo, el problema de acceso a la vivienda, precariedad sanitaria, desigualdades).

Décadas después, su manera de trabajar ofrece lecciones muy concretas para las unidades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) de las empresas; no solo sobre cómo organizarse, sino también sobre cómo liderar equipos sometidos a presión e incertidumbre. Ambas dimensiones aparecen en la película Spotlight de forma inseparable.

Spotlight (2015) relata cómo el grupo de investigación del mismo nombre destapó los abusos sexuales de sacerdotes en la ciudad de Boston y, sobre todo, su encubrimiento sistemático por parte de la Iglesia católica estadounidense. No se trataba de un caso aislado sino de un problema estructural que los periodistas fueron capaces de ver gracias a una forma de trabajar muy particular y a un líder –Walter Robby Robinson, interpretado en el filme por Michael Keaton– cuya manera de dirigir merece analizarse.

El liderazgo: exigir, equilibrar y proteger

Robinson no es un líder carismático pero sí profundamente eficaz. Su equipo confía en él porque trabaja al mismo nivel de rigor que exige. Eso genera un modelo de conducta más potente que cualquier incentivo externo. Su exigencia al equipo no es una presión arbitraria, sino que establece un estándar claro sobre qué significa hacer bien las cosas. La exigencia solo funciona acompañada de propósito.

No obstante, más allá del rigor y la exigencia, también se preocupa por su equipo, por su carga de trabajo y su vida personal. Este tipo de liderazgo, que promueve el bienestar y la salud mental en las organizaciones, actúa como un amortiguador entre los riesgos laborales y sus consecuencias negativas. Los líderes que cuidan no son solo más humanos: son estructuralmente más eficaces para mantener el rendimiento bajo presión.

Como líder, Robinson protege a su equipo tanto de las presiones externas como, cuando es necesario, de la propia dirección del periódico. Si los miembros de un equipo saben que su líder los respalda proponen ideas con más valentía y colaboran con más profundidad. Un estudio realizado con 580 empleados de empresas tecnológicas confirma que los tres componentes de la seguridad psicológica en los grupos –colaboración y comprensión, intercambio de información y equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe– tienen un impacto positivo y significativo sobre el rendimiento innovador individual.

Además, sabe cuándo ceder. Entiende que defender su objetivo no puede implicar una confrontación permanente con su equipo. Ese equilibrio entre defender y ceder es una de sus mayores fortalezas, y probablemente la más difícil de desarrollar.

Por último, en procesos largos y con avances poco visibles como los de una unidad de investigación periodística, no hay que olvidar que una función fundamental del liderazgo es evitar que el trabajo pierda significado. Eso hace Robinson y, así, su equipo no solo sabe qué tiene que hacer sino que entiende por qué merece la pena hacerlo.

Su liderazgo podría resumirse en estas seis premisas:

1. Liderar dando ejemplo.

2. Exigir con propósito.

3. Considerar que liderar es también cuidar.

4. Proteger al equipo.

5. Buscar el equilibrio entre exigencia y concesión.

6. Mantener el sentido.

Favorecer la innovación: del periodismo a la empresa

Más allá del periodismo, hay seis principios del proceso de trabajo en Spotlight que la I+D+i empresarial reconocería como propios:

1. Trabajar sobre lo importante, no sobre lo urgente. El grupo de investigación periodística no responde a la agenda del día. Elige temas que requieren tiempo y profundidad. Las organizaciones que gestionan la innovación con lógicas de eficiencia operativa cometen el mismo error que un periódico que pretende hacer una investigación profunda a golpe de titulares. La autonomía potencia la conducta innovadora, pero, cuando viene acompañada de una presión excesiva, ese efecto desaparece.

2. Autonomía alineada, no desconexión. La película muestra cómo el equipo Spotlight tiene libertad para investigar, pero no actúa al margen de la dirección del periódico. Una causa típica de fracaso es la desconexión entre lo que produce el equipo y lo que necesita la organización. La autonomía también implica saber decir “todavía no”: el equipo no publica hasta tener un caso sólido, igual que una unidad de innovación no debería escalar un proyecto hasta que esté maduro.

3. Una cultura empresarial que haga posible el trabajo. Las empresas suelen crear unidades de innovación sin adaptar el entorno que las rodea. En cambio, en The Boston Globe, la redacción entiende que Spotlight opera de otra manera. No hay presión por producir ni por la visibilidad del trabajo. Se sabe que los equipos donde las personas se sienten seguras para proponer, disentir y equivocarse innovan más. La cultura empresarial no es el contexto de la innovación, sino una de sus condiciones.

4. Orientación al impacto, no a la actividad. El éxito de Spotlight no se mide por el número de artículos publicados, sino por los cambios que generan: investigaciones judiciales, reformas legales, transformaciones institucionales. Un fallo muy común en los laboratorios de innovación es la falta de medición del impacto real de sus hallazgos. Contar proyectos o prototipos no es lo mismo que medir si algo ha cambiado.

5. Pensamiento sistémico y definición dinámica del problema. Las investigaciones de Spotlight documentan hechos, pero también identifican patrones. El objetivo es entender por qué ocurre algo, no solo describirlo. En las empresas, muchas iniciativas fracasan no por falta de soluciones, sino por partir de un encuadre equivocado del problema.

   Un estudio con 579 equipos de innovación reveló que los que comenzaron con poca claridad sobre el problema y la fueron ganando durante el proceso lograron una tasa de implementación del 80 %, frente al 50 % de los que partieron con ideas más fijas. En la película podemos ver cómo el equipo de Spotlight tardó meses en entender que el problema no era un sacerdote abusador, sino un sistema de encubrimiento. Ese proceso de descubrimiento fue lo que hizo posible el impacto.

6. Cuestionar lo establecido. Las unidades de I+D+i más relevantes no solo mejoran lo existente: introducen preguntas que tensionan supuestos y formas de operar. A veces esas preguntas son incómodas porque señalan errores del pasado, tal y como también muestra la película. Su valor no está solo en encontrar respuestas. sino en saber hacerse las preguntas correctas.

Una lección inesperada

El grupo de investigación Spotlight de The Boston Globe no es una unidad de innovación en sentido empresarial. No desarrolla productos ni trabaja con metodologías ágiles, indispensables en la empresa para mantener la competitividad. Sin embargo, lo que muestra la película coincide con lo que la investigación académica lleva años señalando que son las condiciones necesarias para generar impacto real en las organizaciones.

En definitiva, la película explica en imágenes, mucho mejor que muchos manuales de diseño organizacional, no solo cómo funciona la innovación, sino también qué tipo de liderazgo la hace posible.

Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

– ref. Spotlight: los equipos de investigación periodística como modelo de innovación y liderazgo – https://theconversation.com/spotlight-los-equipos-de-investigacion-periodistica-como-modelo-de-innovacion-y-liderazgo-281302

MIL OSI – Global Reports –