Source: The Conversation – (in Spanish) – By Fernando Díez Ruiz, Associate professor, Universidad de Deusto
Sobre el papel, una empresa puede estar preparada para actuar cuando algún jefe cruza determinadas líneas, como discriminación, acoso, sobrecarga o vaciamiento de funciones: un canal ético, recursos humanos, protocolos de denuncia y sistemas de cumplimiento normativo (compliance).
Pero a veces pasa que, cuando alguien presenta una denuncia, el jefe permanece mientras que quien habló termina trasladado, aislado o, peor aún, fuera de la organización. ¿Qué ocurre en esos casos?
El coste de quejarse de un mal líder
Las investigaciones sobre este tema llevan años demostrando que hablar puede tener un coste muy alto para los trabajadores. En un estudio sobre casos de fraude en grandes empresas estadounidenses, el 82 % de los empleados denunciantes analizados fueron despedidos, abandonaron su empleo por las presiones recibidas o vieron modificadas sus responsabilidades.
Estos datos obligan a mirar los canales de denuncia de otra manera. Su existencia es importante, pero no está claro que funcionen. Además, el problema no termina en quien denuncia: los demás también observan.
Un estudio con 829 trabajadores encontró que quienes conocían experiencias en las que un supervisor había reprimido la voz de otros empleados luego percibían a ese supervisor como menos receptivo. Otra investigación reciente muestra que presenciar supervisión abusiva sobre compañeros puede generar miedo y, a través de él, silencio defensivo.
La enseñanza informal es poderosa: si hablar no cambia nada, callar puede convertirse en una respuesta comprensible.
Cuando el silencio parece una buena noticia
Supongamos que tras una denuncia disminuyen las quejas. La dirección podría interpretarlo como una señal de que el problema ya está resuelto.
Pero hay otra posibilidad. Quizá quien denunció se marchó. Es probable que algunos compañeros decidieran no involucrarse. Y también puede ser que otros hayan aprendido que hablar tiene demasiado coste y poca eficacia.
Las investigaciones sobre el llamado “employee silence” lleva más de dos décadas advirtiendo que el silencio no siempre significa conformidad. Puede surgir, precisamente, cuando los empleados creen que expresar problemas es inútil o peligroso. Así, el silencio organizacional funciona como una barrera colectiva que impide que la información problemática llegue a quienes toman decisiones.
Por eso, una caída en el número de denuncias puede significar dos cosas totalmente distintas: que el problema ha desaparecido o que ha desaparecido la voluntad de denunciarlo. Confundir ambas situaciones puede resultar muy costoso.
Verificar el mal liderazgo
Las experiencias de mal liderazgo rara vez llegan a los departamentos de recursos humanos en forma de un único episodio espectacular o llamativo. Suelen acumularse: humillaciones, exclusiones, amenazas implícitas, asignaciones arbitrarias, pérdida de oportunidades.
Cuando entran en un procedimiento formal, deben convertirse en hechos verificables: ¿hay pruebas?, ¿hay testigos?, ¿cada episodio incumple por sí solo la norma?
Aunque necesario, ese análisis puede fragmentar tanto la experiencia que el patrón de conducta termine desapareciendo. Entonces aparece una contradicción: el procedimiento puede funcionar administrativamente y fracasar desde el punto de vista organizativo.
Procedimiento cerrado, problema no solucionado
Cuando un expediente se cierra, el resultado puede parecer tranquilizador: el procedimiento terminó y las quejas disminuyeron. Pero esas dos señales no prueban que el problema esté resuelto.
Los sistemas de cumplimiento normativo pueden generar una falsa sensación de control. Tener canales, abrir expedientes y seguir protocolos demuestra que existe un procedimiento, pero no necesariamente ese procedimiento tiene la capacidad de poner límites a una persona poderosa.
La diferencia es fundamental: no es lo mismo obtener un resultado administrativo que corregir un problema de liderazgo.
¿Cómo saber si el sistema funciona?
El silencio no es siempre una buena noticia: a veces significa que el problema ha desaparecido, pero otras, que ha desaparecido la voluntad de contarlo.
Para entender la situación no basta con contar denuncias o expedientes cerrados. Hay que observar qué ocurre después: quién permanece, quién se marcha, si aparecen represalias informales, si distintas quejas describen patrones semejantes y si los empleados siguen confiando en que hablar merece la pena.
Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.
– ref. Silencio organizacional: que no haya quejas del jefe no siempre significa que sea un buen líder – https://theconversation.com/silencio-organizacional-que-no-haya-quejas-del-jefe-no-siempre-significa-que-sea-un-buen-lider-291404