Source: The Conversation – (in Spanish) – By José Manuel de Haro García, Profesor titular, Organización de Empresas (RR.HH. y Comportamiento Organizacional), Universidad Miguel Hernández
Para que una mujer obtenga la misma percepción de éxito profesional que un hombre con su mismo perfil de personalidad, suele necesitar puntuaciones más altas en los rasgos típicamente asociados al liderazgo. Es lo que nos muestra un estudio que acabamos de publicar en la revista Evidence-Based HRM, en el que analizamos los datos de 630 directivos en activo en India.
En concreto se evaluaron seis rasgos de personalidad vinculados al alto potencial para relacionarlos con la percepción que estas personas tenían de su propio éxito profesional.
Los resultados apuntan a una conclusión relevante para la gestión del talento: los mismos rasgos no siempre producen el mismo retorno profesional percibido en hombres y mujeres. Dicho de forma sencilla, una misma puntuación en un rasgo asociado al liderazgo no parece interpretarse ni traducirse del mismo modo según quién la tenga.
Cuando los datos no bastan por sí solos
En los últimos años, muchas organizaciones han incorporado cuestionarios de personalidad, pruebas psicométricas y sistemas de evaluación para identificar a sus empleados con mayor potencial. La promesa implícita es atractiva: sustituir la intuición por datos, reducir la arbitrariedad y tomar decisiones más objetivas sobre promociones, desarrollo directivo o planes de sucesión.
El problema es que la objetividad del instrumento no garantiza, por sí sola, la neutralidad de la decisión. Un test puede medir del mismo modo a dos personas, pero sus resultados se interpretan dentro de culturas organizativas donde todavía operan expectativas distintas sobre cómo deben comportarse un hombre o una mujer en posiciones de liderazgo.
La cuestión, por tanto, no es solo si una persona posee determinados rasgos, sino si esos rasgos son reconocidos y recompensados de la misma manera.
Un problema que también interesa en España
Aunque los datos del estudio proceden de profesionales directivos en India, el mecanismo estudiado conecta con una preocupación muy presente en España: la persistente menor presencia femenina en la alta dirección.
Los avances son visibles, especialmente en los consejos de administración. El informe de Atrevia e IESE sobre mujeres en los consejos del IBEX 35 muestra que la representación femenina en los consejos ha superado el umbral del 40 % en el selectivo español. Sin embargo, la presencia de mujeres en los comités de dirección sigue muy lejos de la paridad. Según ese mismo informe, en el IBEX 35 la presencia femenina en los comités de dirección se sitúa en torno al 23,5 %.
Los datos del INE también muestran que las mujeres siguen siendo minoría en los cargos directivos y en la alta dirección en España. Esto sugiere que el problema no está solo en llegar a los órganos visibles de gobierno corporativo, sino también en cómo se construyen las trayectorias profesionales que permiten acceder al poder ejecutivo real.
Lo que encontramos
El patrón más claro apareció en los rasgos tradicionalmente asociados al liderazgo más duro: competitividad, coraje y responsabilidad. En nuestro estudio, estos rasgos se asociaban positivamente con el éxito profesional percibido. Pero esa relación no era idéntica para hombres y mujeres.
En las mujeres, la pendiente que conectaba estos rasgos con el éxito profesional percibido era más pronunciada. Esto puede interpretarse como una señal de umbrales asimétricos de reconocimiento: para que una mujer obtenga el mismo nivel de reconocimiento subjetivo asociado a determinados rasgos de liderazgo, puede necesitar mostrarlos con más intensidad o de forma más visible que un hombre.
La idea no es que las mujeres carezcan de esos rasgos. Tampoco que los hombres sean evaluados siempre de forma favorable. La idea es más sutil: en contextos directivos, donde el liderazgo todavía se asocia con atributos tradicionalmente masculinizados –decisión, competitividad, ambición, seguridad–, el mismo rasgo puede tener un significado social distinto según quién lo expresa.
Esta lectura encaja con la teoría de la congruencia de rol según la cual, las mujeres líderes se enfrentan a una tensión persistente: si muestran rasgos comunales (empatía, colaboración, apoyo) pueden ser vistas como menos directivas, y si muestran rasgos muy asertivos pueden ser percibidas como menos congruentes con las expectativas tradicionales asociadas a la feminidad.
El caso más llamativo: la curiosidad
Uno de los resultados más interesantes apareció en un rasgo aparentemente neutro: la curiosidad intelectual. En nuestro estudio, la curiosidad mostró un patrón diferente según el género. Para los hombres, una mayor curiosidad tendía a asociarse con más éxito profesional percibido. Para las mujeres, la relación era negativa.
La interpretación que proponemos es prudente, pero relevante: en entornos directivos muy orientados al rendimiento, la curiosidad de un hombre puede leerse como innovación, visión estratégica o inquietud intelectual. En cambio, esa misma curiosidad en una mujer puede ser interpretada de forma menos favorable, como dispersión, falta de foco o alejamiento de lo que se espera de ella.
No es que la curiosidad cambie. Cambia la lectura social del comportamiento.
Este resultado conecta con la literatura sobre discriminación de género y falta de ajuste entre las características de una persona y las expectativas asociadas a un puesto o rol. En otras palabras, no se evalúa solo lo que alguien hace o cómo es, sino también si eso encaja con la imagen previa que otros tienen de cómo debería ser un líder.
Por qué esto importa al departamento de RR. HH.
Las implicaciones para las empresas son directas. Primero, las pruebas de personalidad y los sistemas de identificación de talento no deberían tratarse como oráculos neutrales. Son herramientas útiles, pero sus resultados deben interpretarse dentro de procesos humanos de evaluación.
Segundo, las organizaciones deberían revisar cómo definen alto potencial. Si los criterios no están claramente formulados, los evaluadores pueden terminar premiando estilos de liderazgo más familiares, más visibles o más alineados con estereotipos tradicionales.
Tercero, conviene estructurar mejor las decisiones de talento: paneles diversos, criterios definidos antes de evaluar, y revisión periódica de los resultados. La formación en sesgos también puede ayudar, pero no basta con cursos genéricos sobre sesgos inconscientes. La evidencia acumulada sobre formación en diversidad muestra efectos variables y a menudo limitados si no se acompaña de cambios en los sistemas de decisión.
Por último, las empresas pueden auditar sus propios datos. Si hombres y mujeres con perfiles equivalentes tienen probabilidades distintas de entrar en programas de alto potencial, recibir proyectos visibles o acceder a promociones, entonces el problema ya no es una impresión: es un patrón medible.
El detalle invisible que se acumula
Los efectos observados en este tipo de estudios no suelen ser enormes. Pero las carreras profesionales no se construyen en una sola decisión. Se construyen en muchas: una promoción, una recomendación, una invitación a un comité, una asignación internacional, una exposición ante la alta dirección, una conversación informal en la que alguien dice “esta persona tiene potencial”.
Cuando pequeñas diferencias se repiten durante años, acaban produciendo grandes desigualdades.
Por eso conviene desplazar la pregunta. No basta con preguntar si las mujeres tienen talento, ambición, curiosidad o coraje. La pregunta verdaderamente incómoda es otra: cuando los tienen, ¿los reconocemos igual?
Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.
– ref. Mismo potencial, distinto reconocimiento: por qué algunas mujeres directivas tienen que demostrar más – https://theconversation.com/mismo-potencial-distinto-reconocimiento-por-que-algunas-mujeres-directivas-tienen-que-demostrar-mas-282782