Source: The Conversation – (in Spanish) – By Francisco José Callado Muñoz, Profesor Titular de Universidad. Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Universidad de Alicante
En un contexto en el que las tensiones globales y la seguridad nacional ocupan el centro del debate político, la industria de defensa ha pasado a primer plano. Para los países de la Alianza Atlántica (OTAN), cuya cumbre 2026 se celebra estos días en Ankara (Turquía), lleva siendo objeto de discusión el aumento del gasto militar hasta el 5 % del PIB que intenta impulsar Estados Unidos.
Es un hecho que las cifras crecen: en 2025, el gasto en defensa a nivel global fue de casi 3 billones de dólares en 2025, un aumento del 2,9 % con respecto a 2024.
La UE se rearma
En la UE, el plan ReArmar Europa / Preparación 2030, lanzado en marzo de 2025, busca movilizar cerca de 800 000 millones de euros en los próximos cuatro años para fortalecer la seguridad europea.
Este aumento del gasto militar, e iniciativas como el documento Libro blanco para la defensa europea o la simplificación de los procesos de preparación en defensa, favorecen el crecimiento de la industria armamentística de la región.
Todos estos factores han incrementado el interés por el funcionamiento y los resultados del sector en los países europeos.
Vender una imagen
En un estudio reciente hemos analizado la gestión de resultados (contabilidad creativa, maquillaje contable o earnings management) en empresas de defensa españolas entre 2011 y 2020. Nuestra intención era determinar si dichas empresas buscan proyectar, a través de sus informes financieros, una imagen determinada tanto al Estado español (su principal cliente) como a los inversores y la sociedad.
La gestión de resultados engloba prácticas contables y decisiones cuyo objetivo es presentar una cifra de resultados distinta de la real, ya sea con fines estratégicos o informativos. Estas prácticas no implican desviarse de la normativa ni incurrir en fraude, pues la normativa contable permite cierta discrecionalidad de la que las empresas pueden valerse para dirigir sus resultados.
Cuando las empresas utilizan estos ajustes, la calidad de la información financiera puede verse disminuida, lo que puede dificultar su interpretación correcta por parte de las partes interesadas (opinión pública, prestamistas, inversores, clientes).
Al diferenciar entre proveedores de defensa actuales, proveedores potenciales y empresas no relacionadas con la defensa, demostramos que la gestión de resultados contables aparece en años con ventas en el sector de la defensa.
Contratación en defensa y gestión de resultados
En concreto, Nuestro análisis muestra que las empresas que dependen fuertemente de los contratos de defensa emplean estrategias diferentes según su situación particular.
De un lado, las compañías con restricciones financieras –por ejemplo, con poca liquidez o un endeudamiento elevado– tienden a ajustar sus resultados al alza para proyectar una imagen de solvencia. Esto es relevante porque, según la legislación española, las empresas pueden ser excluidas de las licitaciones públicas si están en riesgo de insolvencia o quiebra. Al intentar parecer más rentables y estables de lo que realmente son, estas compañías buscan mejorar la percepción del Estado sobre su solidez financiera para asegurarse contratos futuros.
Por otro lado, las empresas más rentables suelen gestionar sus resultados a la baja para parecer menos exitosas. Así, reducen estratégicamente sus beneficios contables para disminuir su visibilidad y evitar costes políticos: el escrutinio de los medios de comunicación y los grupos de presión antimilitaristas, o que el Estado exija condiciones económicas más estrictas en contratos posteriores a estas empresas.
Empresas que no venden al Estado
Aplicar el mismo análisis en compañías que nunca han obtenido contratos en el sector de la defensa muestra que estas últimas gestionan menos sus resultados. Esto sugiere que las empresas hacen gestión de resultados, sobre todo, cuando facturan a la Administración pública.
En los países desarrollados, tener al Estado como cliente implica un menor riesgo, pues la posibilidad de impago es mínima y los contratos suelen ser duraderos. Por ello, las empresas buscan mantener estas relaciones para mejorar su rentabilidad y acceder a financiación en mejores condiciones.
Sin embargo, nuestro resultado contrasta con los de investigaciones similares realizadas en Estados Unidos, donde los contratos gubernamentales mejoran la calidad de la información financiera. No obstante, hay que tener en cuenta que los trabajos sobre gestión del resultado y contratación pública centrados en EE. UU. analizan contratos públicos de adquisición en distintos sectores y no solo en el de la defensa.
¿Por qué esa diferencia?
Dos razones pueden explicar estas diferencias:
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Las particularidades del sector de la defensa, que se caracteriza por la complejidad de sus productos. Además, en el caso de las empresas españolas, el ministerio es su principal, y en algunos casos único, cliente. Esto incrementa los incentivos para que actúen estratégicamente y ajusten sus resultados para conseguir o mantener un contrato.
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La distinta capacidad de supervisión institucional. En este sentido, las agencias gubernamentales estadounidenses parecieran contar con una mayor capacidad de monitorización que el ministerio de Defensa español. Aunque en los últimos años ha intentado mejorar sus mecanismos de control, no parece que los planes de racionalización y centralización de la gestión hayan sido suficiente para evitar el incentivo de las empresas contratistas a incurrir en prácticas de gestión del resultado. Esto puede deberse a factores como las limitaciones de personal público o la gran cantidad de nuevos programas de defensa nacionales y europeos.
Mejorar la transparencia
Desde una perspectiva de política económica, el estudio subraya la necesidad de reforzar los sistemas de supervisión gubernamental para garantizar la transparencia y mejorar la calidad de la información financiera. Un marco de control más sólido reduciría los incentivos de las empresas a gestionar estratégicamente sus resultados cuando perciben que su supervivencia, su reputación o su relación con el Estado pueden verse afectadas. Esto redundaría en un mayor control de las inversiones y en un uso más eficiente del presupuesto público.
En un contexto de un fuerte aumento del gasto de defensa y de ambiciosos planes europeos, el desarrollo y la consolidación de estos sistemas de control resultan aún más relevantes. Además, una mejora de los mecanismos de supervisión podría contribuir a reducir el riesgo de escrutinio y, con ello, los incentivos de las empresas a gestionar los resultados para disminuir su visibilidad o su exposición pública.
Esto podría favorecer no solo una mayor transparencia, sino también una relación más fluida entre el sector, el Estado y la opinión pública. Todo ello es especialmente importante en una industria estratégica para la seguridad nacional, el desarrollo económico y la innovación tecnológica.
Francisco José Callado Muñoz recibe fondos de Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades (MICIU) (proyecto PID2022-138003NB-I00/ MICIU / AEI / 10.13039/501100011033/FEDER, UE)
José Yagüe Guirao recibe fondos de la Agencia Nacional de Investigación (proyectos PID2023-148790NB-I00 y PID2021-125317NB-I00) y de la Fundación Cajamurcia.
Juan Pedro Sánchez Ballesta recibe fondos de la Agencia Nacional de Investigación (proyecto PID2023-148790NB-I00).
Natalia Utrero González no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.
– ref. ¿Ajustan sus cuentas las empresas del sector de la defensa? – https://theconversation.com/ajustan-sus-cuentas-las-empresas-del-sector-de-la-defensa-279357