Source: The Conversation – (in Spanish) – By Lucía Garcés Galdeano, Profesora Titular de Universidad. Departamento de Gestión de empresas, Universidad Pública de Navarra
En España, las empresas familiares son la columna vertebral de la economía: representan el 92 % del tejido empresarial, generan el 70 % del empleo privado y aportan el 57,8 % del valor añadido bruto del país. Tienen fortalezas que pocas organizaciones pueden igualar: visión a largo plazo, compromiso con el legado y una cultura de confianza que favorece la inversión sostenida en innovación.
Y, sin embargo, hay un dato que llama la atención: solo exporta el 10 % de las empresas familiares españolas, frente al 13 % de las no familiares. ¿Significa esto que innovan menos o que son menos competitivas que las de fuera? Hemos investigado al respecto y los resultados apuntan a una explicación distinta: el problema no es la capacidad de innovar sino cómo se organiza la familia dentro de la empresa.
Innovar no basta
La textos sobre internacionalización empresarial han asumido durante décadas que innovar es el principal empujón hacia el exterior: mejores productos o procesos generan ventajas que se pueden explotar en otros mercados. El modelo de Upsala describe el proceso como una secuencia progresiva de detección de oportunidades y compromiso de recursos fuera del país.
Pero hay un paso que se suele pasar por alto: en una empresa familiar, decidir comprometer esos recursos no es una cuestión puramente económica. Pesa también lo que los investigadores llaman la “riqueza socioemocional”: el control sobre el negocio, la identidad familiar, el legado y la reputación.
Lejos de ser un lastre, estos valores son parte de lo que hace especiales a estas empresas. La cuestión es cómo se canalizan.
No importa cuánta familia hay, sino dónde está
Analizamos cerca de 8 000 observaciones de más de 1 500 pymes familiares manufactureras españolas entre 1996 y 2020 para intentar contestar a la pregunta: ¿cómo la presencia de la familia en distintos niveles directivos modera la relación entre innovar y exportar?
El resultado es claro: la implicación familiar ayuda a internacionalizarse, pero el efecto depende de dónde se concentra esa implicación, no de cuánta haya. Cuando los familiares ocupan puestos operativos el efecto es muy positivo pues actúan como bisagra entre la visión estratégica y la operación diaria, y eso hace que la innovación se traduzca en más ventas internacionales. Su compromiso con el legado, su conocimiento del día a día del negocio y su implicación directa generan mayor confianza interna y una ejecución más sólida de las estrategias.
En cambio, cuando los familiares dominan el equipo directivo prevalece una lógica más protectora: preservar el control y la autonomía puede pesar más que arriesgarse a la incertidumbre de salir fuera. No es que la familia no quiera crecer: es que el instinto de proteger lo construido compite con el impulso de expandirse. Ese freno se vuelve estadísticamente significativo cuando los familiares superan el 67 % del equipo directivo.
La combinación que funciona
Nuestros resultados no sugieren que la familia deba alejarse de la dirección. Su implicación sigue siendo una ventaja real: las relaciones de confianza y los vínculos emocionales generan un capital social interno que facilita compartir conocimiento y reduce la incertidumbre ante los mercados exteriores. De hecho, cuando se combina con capacidad innovadora, la implicación familiar refuerza la internacionalización.
El problema no es la familia en sí, sino dónde se concentra dentro de la estructura de gobierno de la empresa. Lo que proponemos es una estructura de gobernanza que combine dos piezas:
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Un equipo directivo con presencia de profesionales externos, que aporten conocimiento de los mercados internacionales y experiencia en la gestión de la incertidumbre global.
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Una presencia familiar fuerte en los puestos operativos para que la cultura organizacional y el compromiso se transformen en ejecución de calidad.
Esta combinación no diluye el carácter familiar de la empresa: lo refuerza. Si los directivos externos aportan perspectiva, los familiares aportan, en el día a día, cohesión y compromiso a largo plazo.
Juntos consiguen que la innovación se convierta en crecimiento internacional sostenido.
Diseño organizacional y políticas públicas
Las administraciones públicas ofrecen programas de apoyo a la internacionalización, que suelen centrarse en proporcionar financiación o información sobre los mercados exteriores. Pero si el freno real para salir a los mercados exteriores está en cómo se organiza el gobierno de la empresa, llega un punto en que esas medidas ya no avanzan.
De ahí la necesidad de que existan programas de mentoring para aquellos miembros de la familia que quieren asumir roles operativos de peso, incentivos para atraer talento directivo externo, o talleres de gobernanza familiar pensados específicamente para la internacionalización.
Mirada a largo plazo y paciencia
Las empresas familiares tienen algo que pocas organizaciones logran replicar: un compromiso genuino con el proyecto, una mirada que va más allá del corto plazo y una cohesión interna que es, en sí misma, una ventaja competitiva. Son justo los ingredientes que exige la internacionalización: paciencia, tolerancia a la incertidumbre y capacidad de ejecución sostenida.
El reto, entonces, no es cambiar la naturaleza de la empresa familiar, sino organizar mejor su talento. Cuando la familia ocupa el lugar adecuado dentro de la estructura, la salida hacia los mercados internacionales fluye de manera natural. Y eso, en el fondo, es lo que distingue a las empresas familiares que mejor compiten en los mercados.
Lucía Garcés Galdeano recibe fondos de proyecto de investigación TED2021-132446B-I00 (MICIN/AEI/10.13039/501100011033) y de la Unión Europea NextGenerationEU/PRTR y del proyecto de investigación PID2020-115018RB-C31 (AEI/FEDER, UE) financiado por el Ministerio de ciencia, Innovación y Universidad y FEDER.
Alfonso Hernández Vivanco recibe fondos del proyecto de investigación PID2022-141597NA-I00 (MICIU/AEI /10.13039/501100011033) financiado por el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades de España.
Claudio Cruz Cázares recibe fondos del proyecto de investigación PID2022-141597NA-I00 (MICIU/AEI /10.13039/501100011033) financiado por el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades de España.
Diana-Andreea Filipescu no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.
– ref. Cómo organizar una empresa familiar para facilitar su salida a los mercados de internacionales – https://theconversation.com/como-organizar-una-empresa-familiar-para-facilitar-su-salida-a-los-mercados-de-internacionales-286976