Source: The Conversation – (in Spanish) – By Elba Astorga, Editora de Economía, The Conversation
La automatización, el análisis de datos y la inteligencia artificial están transformando la búsqueda y selección de personas. Estos adelantos permiten procesar grandes volúmenes de información: filtran currículums, evalúan competencias, analizan el lenguaje verbal y escrito de los candidatos, detectan patrones de comportamiento, e incluso estiman la probabilidad de adaptación cultural y rendimiento laboral en el puesto.
Aunque todo sea más rápido y eficiente, también plantea desafíos éticos por los sesgos algorítmicos, la privacidad de los datos, la deshumanización del proceso y la falta de transparencia en las decisiones automatizadas. De ahí que se abogue por la aplicación de principios de equidad, supervisión humana, transparencia y rendición de cuentas.
Liderazgo y bienestar
Durante años, la cultura empresarial ha admirado al líder incansable, demasiado ocupado para permitirse parar. Pero la capacidad de liderar, y de ser liderado, depende del descanso. La falta de sueño reduce las emociones positivas y aumenta los niveles de ansiedad. Además, a quienes están más cansados les cuesta más generar empatía en su equipo. El efecto también aparece al otro lado: los trabajadores cansados perciben al líder como menos carismático. Todo esto importa porque buena parte del liderazgo consiste en gestionar emociones.
Felizmente, en los últimos tiempos ha ido perdiendo fuelle la idea de que al trabajo se va a ganar un sueldo y que es mejor olvidar otros aspectos más sociales. A cambio, el bienestar emocional del trabajador ha ganado importancia en la gestión empresarial. Un cambio de turno, un ascenso o una mala evaluación del jefe son eventos que pueden desencadenar una cascada emocional. Pero las organizaciones pueden moldear su clima emocional, potenciando las experiencias positivas e intentando atenuar la fuerza de los sucesos negativos.
Cuando se produce una baja por salud mental (ansiedad, depresión…) el equipo, y su líder, deben mirar, sobre todo, por la persona: cómo está, qué síntomas tiene, si está lista para volver al trabajo. También es importante a dónde vuelve. Puede que se encuentre con que ha cambiado el equipo, hay tareas nuevas o alguien ha asumido parte de sus funciones. Hay que estar atentos a cómo va la vuelta pues la cuestión es conseguir que la persona, además de volver, pueda seguir adelante.
Equipos de trabajo y funciones
Hablar, quejarse o denunciar comportamientos inapropiados en el trabajo no siempre resulta. Un ejemplo: en un estudio sobre casos de fraude en grandes empresas estadounidenses, el 82 % de los empleados denunciantes acabaron despedidos, abandonaron su empleo o vieron modificadas sus responsabilidades. Además, el problema no termina en quien denuncia: los demás también observan, y obran en consecuencia. Por eso, una caída en el número de quejas puede significar dos cosas opuestas: o el problema ha desaparecido o ha desaparecido la voluntad de hablar.
En todas las organizaciones hay tareas necesarias y que generan valor (organizar, tutorizar, resolver problemas, ayudar a otros), pero que no se ven ni sirven para mejorar la carrera profesional. Estas tareas recaen, sobre todo, en las mujeres, respondiendo a un doble mecanismo: ellas reciben más peticiones para asumirlas y también son más proclives a aceptarlas.
Con la inteligencia artificial han aparecido empresas frontera, que han adoptado la IA como parte de su fuerza laboral, con autonomía de decisión, capacidad para interpretar contextos y ejecutar procesos de principio a fin. Se necesita de una persona, el líder de agentes, que coordine los equipos híbridos humano-agente IA y decida qué inteligencia (humana o artificial) es aplicable a cada tarea.
– ref. La selección: automatización y emociones en el trabajo del siglo XXI – https://theconversation.com/la-seleccion-automatizacion-y-emociones-en-el-trabajo-del-siglo-xxi-294533